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快遞行業自我變革轉型加速迎接新時代
快遞行業|自我變革|轉型加速|迎接新時代
點擊數:158 更新時間:2012-2-17 16:09:11 | 【字體:

  2月14日早上8點,快遞員張師傅忙活了一個小時才將大大小小的包裹裝上了摩托車,準備開始一天的派送。據他說,情人節當天他要派送70多件快件,數量比往常增加了20%。

  情人節的到來,讓快遞業迎來了年后的第一個高峰。即便忙得顧不上吃午飯,張師傅并不打算把工作拖到第二天,因為年前積壓的包裹尚未完全派完,稍微一拖,包裹就越積越多。

  淘寶網的統計顯示,今年情人節的前一周,上海共有近3000人在網上訂購鮮花,18000多人購買巧克力,10000人購買毛絨玩具,57000人購買飾品……這些銷量導致大多數快遞公司內的包裹堆積如山。而在此前的春節網購高峰期,許多淘寶商家都不得不宣布停收新訂單,以保證消費者的購物體驗。

  事實上,淘寶網和天貓商城平均每天的包裹量已超過800萬件,占整個中國快遞行業包裹總量的近六成。這一廂,電子商務正如火如荼地增長,而另一廂,下游的快遞業卻疲于應付。在電商時代,這種需求和供應的不匹配,正日益明顯地暴露出來。

  就在電子商務憑借自身積累或資本推動擁抱時代之際,起家于草莽、處于產業鏈最末端的快遞公司注定會面臨更大的行業機會或沖擊。

  難負重荷

  2012年春節前后,申通快遞公司除了值班員工和客戶,幾乎所有的辦公室人員都下到了基層,參與快遞的分揀與中轉工作。此外,員工們不得不每天加班兩小時,來處理中轉中心堆積如山的快遞。

  “即便是網購業務量低于光棍節和春節的情人節,每天的分揀量也是平時的四五倍”,虹迪物流董事長張鵬飛稱。為此,公司重新為倉庫的工人排了班,并將傳統物流的人員調配至電商倉庫進行分揀。

  起步于B2B運輸的虹迪物流,傳統業務遭遇淡旺季的銷量差異至多一兩倍,而到了電商物流領域,這種差異可以達到數十倍。大量的網購訂單成了公司“甜蜜的煩惱”,分揀流水線的靈活性能否承受劇烈的訂單波動,就成了擺在面前的挑戰。

  “這意味著你要根據不同的訂單量執行不同的流程方法,”張鵬飛稱,一般而言,虹迪會將傳統物流倉庫的員工臨時調配至電商流水線參與分揀,并從外部的長期合作單位招聘一定數量的臨時工。在此基礎上,虹迪增加了幾條臨時流水線,這些臨時流水線可以根據傳統業務與電商業務的淡旺季隨時切換。

  從2009年開始,張鵬飛便細心觀察電商物流的變化。為了進入這個領域,公司花了300萬-400萬開發了針對網購分揀的IT系統,并投資了新的流水線和倉儲設施。就業務流程而言,張鵬飛也體會到巨大的差異,用他的話說,“在電商物流的分揀過程中,員工在流水線上的分工會更加細化。例如,傳統物流領域一個員工要干八個步驟的工作,在電商的流程里每一個單一的步驟由一個人完成。”如今,虹迪B2C部門的員工已經達到了幾百人。

  圓通速遞是跟隨淘寶成長的最大受益者之一。去年“雙十一”,圓通的日單件處理能力一舉突破200萬件大關。“這也是應對2012年春節電子商務物件快遞高峰期的一次預演。”圓通速遞副總裁孫建表示。

  自2006年成為淘寶網首家推薦物流供應商起,過去5年,圓通線上月訂單量從最初的約19萬單猛增至351萬單(不含線下訂單量)。據孫建表示,從2008年起,電子商務快遞業務已占到公司整體業務量的約50%。

  只是令人欣喜的數字背后,卻有著不和諧的雜音。與電商快遞業務的迅猛擴張相對應的,是圓通日益上漲的運營成本。公司發現,要在成本控制與確保經營效益之間找到均衡點,正變得越來越艱難。

  “2011年,僅員工與原料(包括運輸用油)成本相比2010年就增加了近50%。”孫建稱,但電商速遞業務的毛利率卻不見起色,“能維持20%-30%物流平均毛利率已很不錯,電子商務速遞毛利一般都低于20%。”

  希伊艾斯快遞有限公司(下稱:CCES)董事長方里元也表示,傳統快遞業務的毛利一般能達到50%,但電商快遞的毛利往往只有20%至30%,“關鍵是為了跑量”。而在員工成本方面,CCES今年以來則已為員工加了20%的工資。

  加速轉型

  成本的上漲已是事實,關鍵還是要提高效率。據悉,為了擺脫“一根電話線、一部助動車”的作坊式模式,過去數年快遞公司紛紛投入巨資,加快推進轉型升級。就圓通而言,公司花費了近1.2億元與IBM等IT軟件公司合作研發“第三代組織核心業務系統”,通過安裝整套可視化系統完成快件的實時監控,試圖進一步加強后臺服務、系統建設、運營配送等環節的工作效率。

  不過,這同時意味著高昂的支出。用孫建的話說,“去年這套業務系統上線運營后,每年系統維護更新費用就需要數千萬元。”

  盡管數千萬的維護費用對于去年整體營收接近75億元的圓通而言或許只是“九牛一毛”,但事實上,圓通的業務收入主要來自全國各個加盟商的加盟費、品牌管理費及航運配送等環節的后臺服務費,真正能歸屬總部的收入并不高。

  即便如此,有些成本開支似乎難以避免。

  譬如,國內不同城市對快遞運輸車要求有著各自規定,有些在北方暢通無阻的運輸車卻無法開進南方地區的城區。這種狀況間接降低配送場地的利用率,也影響了物品送達效率與時間的準確性。

  “目前只能靠購買當地部門認可的運輸車解決上述瓶頸。”孫建表示,這對企業來說又是一筆額外開支。于是,圓通去年瞄準個別地區停產、半停產企業處理運輸車輛的機遇,分別以每臺6.5萬元和4萬元的價格收購了柳州遠宏物流公司和天津安達集團急于處理的69臺運輸車,以提高圓通在當地的快速工作效率。

  如今,圓通所能做的,是“通過各方面的投資,盡可能將速遞環節里的信息流(如訂單響應處理效率),資金流與物流發揮最佳的協同效應,如此才能找到可持續的成本控制模式。”孫建說道。盡管他知道,這絕非一朝一夕所能練成。

  低廉的價格與不斷高企的運營成本,讓快遞公司始終處于惡性競爭的漩渦。而伴隨著一系列爆倉、停運、漲價等事件,“快遞業洗牌”的聲音不絕于耳。

  惡性競爭的結果是,在淘汰掉一批資金薄弱的小型快遞公司后,規模稍大的快遞企業也難逃出局的命運。

  2010年2月,民營快遞巨頭DDS沒有熬到虎年春節,便因資金鏈斷裂一夜倒下。在它之前,曾經紅極一時的同城配送公司小紅馬,也在誕生10年后因不堪微利競爭而退出快遞市場。面對無情的市場,民營快遞業內流傳這樣的說法:誰先漲價誰先死,誰不漲價誰等死。

  在方里元看來,“要擺脫這種惡劣的環境,快遞公司必須有能力提供高附加值的服務。”這種增值服務,指的是B2C們要求物流商提供的入宅服務。隨著電商規模的日益擴大,B2C無疑會比以往更加重視客戶體驗,尤其是終端配送的體驗。與之相關的,是貨到付款、開箱驗貨、退貨換貨等一系列服務項目,用方里元的話說,“這要求我們的快遞員既是送貨員,又是營業員。”

  重塑生態圈

  現實的情況是,快遞業的進入門檻低,企業極度分散,因此人員流動性大,專業化、技能型的人員緊缺。在電商環境的推動下,快遞公司需要前所未有地重視客戶需求與體驗,這無疑對傳統快遞的用人制度、人員培訓和運作體系提出巨大挑戰。

  如果說價格戰是快遞業進行轉型和洗牌的外因,那么運營模式的弊病就是其洗牌的內因了。

  目前,快遞公司的經營模式分為直營和加盟兩種,民營陣列里的順豐和宅急送是直營模式,而“四通一達”采取的則是加盟模式。在民企野蠻生長的年代,為了快速布點,許多快遞企業選擇了松散的加盟模式。這種方式的優點是資金投入相對少,業務覆蓋和發展的速度快,雖然價格低,但可以迅速地占領市場。但加盟模式的明顯缺陷是各網點之間營收效益不均衡,導致地區間服務質量差異較大,容易導致管理危機。

  中國快遞協會副秘書長邵鐘林此前表示,網絡型企業本來管理就難,快遞行業又具有全程全網的特點,加盟則意味著利益主體多元化、利益訴求多樣化,加盟商無法從全網的角度考慮服務質量與品質。而放眼全球,500強中的快遞公司無一例外地采用直營模式,加盟并不能代表未來的先進方向。

  這種情況下,國內的快遞業已開始加快從加盟模式向直營模式的轉型,不少公司正試圖將重點區域由加盟改為直營。據悉,申通快遞希望通過與加盟公司換股,收編能力較強的7個城市網點;韻達和圓通則希望將大型城市的分撥中心收歸總部;CCES則試圖引入資本,再進行大規模的收購。

  對于內部的整合,方里元則提出了“6+3+1”的模式:即沿海地區的網點改造成直營企業,這部分網點占到網點總數60%;另有30%的網點處于欠發達地區,這部分網點繼續做加盟;剩下10%的網點則改為代理制企業。

  這一切,統統需要強大的資金作為支撐。而事實上,民營快遞自成立資金便一直面臨著融資難的發展瓶頸。由于快遞公司的經營設施以租賃為主,主要價值集中在品牌和配送網絡等無形資產,因此很難向銀行申請抵押貸款。此外,民營快遞的規模普遍較小,也無法取得銀行的授信額度——這也是許多民營快遞公司引入投資或謀求上市的原因所在。

  對它們來說,電商的發展速度實在太快,甚至是一種瘋狂生長,要跟上這個行業的發展速度委實很難。而在張鵬飛看來,人們在享受便宜的快遞服務的同時,對速度和服務要求其實有些過于苛刻了。他指出,如今的電子商務過于講究物流的快捷,往往強調當日達或隔日達,而很多消費者其實并沒有這么急迫的需求,這在無形中造成了大量社會資源的浪費。

  “EMS內部有分快遞和慢遞兩種服務,而申通、圓通并沒有對服務進行分級,為了追求速度犧牲了大量的資源。事實上,這就像產品的過度包裝,卻被大家積極地推崇,如果消費者自己能選擇一兩天或四五天甚至一星期內送到,無疑會節約大量的社會成本。”他說道。

  低毛利競爭

  對話嘉賓:

  張鵬飛 虹迪物流董事長

  方里元 CCES董事長

  孫建 圓通速遞副總裁

  本報記者 黃鍇 上海報道

  《21世紀》:目前,公司對快件的日處理量大約是多少?是否足夠承載類似于春節、情人節這樣的網購高峰?

  張鵬飛:電商物流目前占虹迪的業務量還很小,目前一天大約是兩三千單,有時是三五千單。但去年“雙十一”的時候一天就產生了7萬單。當遇到高峰時,我們會將傳統物流倉庫的員工臨時調配至電商流水線參與分揀。另外,公司要做的就是增加臨時流水線和掃描設備。

  方里元:我們現在的日處理量在20萬件左右。去年“雙十一”的時候達到25萬件/天。在網購高峰時期,我們會請臨時工進行分揀和派送。

  《21世紀》:電商物流占到公司總體業務量的百分比是多少?電商物流的毛利如何?

  張鵬飛:電商業務大約占到我們總業務量的5%。從投入產出來說,B2C業務的利潤率比B2B業務要低,但現在的社會是競爭導向,你不能忽視電商物流的巨大需求,因此我們也會比較關注這個領域。

  方里元:目前電商業務占到CCES總體業務的45%。CCES成立至今只有5年,而大部分快遞公司都成立了10年以上。盡管成立時間不長,但我 們是較早進入電商物流領域的公司,這部分業務幾乎每年翻番。事實上電商快遞的成本較高,毛利比傳統快遞低很多,傳統快遞大約有50%的毛利,電商快遞基本 只有20%至30%,但我們看重的是“跑量”。

  孫建:從2008年起,電商快遞已占到公司整體業務量的約50%。但電子商務速遞的毛利一般都低于20%。

 

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