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電商轉行何為邊界?
電商轉行|何為邊界?
點擊數:158 更新時間:2012-3-30 11:54:14 | 【字體:

  從圖書為主的網絡商城,擴張到家電、食品等多品類的綜合平臺,再到近日表示將再度推出自主服裝品牌,當當網正不斷探索新領域,這不能不說是一種“跨界”。

  這樣的“跨界”在電子商務領域并不少見。京東從3C起步,現在已經涉足圖書、家電、食品等諸多領域;貼上母嬰用品標簽的紅孩子,早就開售家電、食品和化妝品;連蘇寧易購都也進軍了母嬰用品市場;網上服裝品牌凡客則賣起了拖把。

  隨著網絡購物尤其是B2C電商的迅速發展,眾多垂直電商們紛紛轉型為“百貨商場”。

  不斷跑馬圈地往大而全的模式發展中,網絡罵戰、廣告戰、價格戰此起彼伏。易觀數據顯示,中國網上零售市場整體規模突破8000億元,但為何大多數電商們都在一邊虧損一邊不顧長期策略地開疆拓土,電商跨界的邊界在何處?

  開疆拓土跨界的原因

  對于當當自有服裝品牌的擴張,上海交大安泰經管學院教授余明陽向《第一財經日報》表示:“成功率可能不容樂觀。”實體零售業中類似模式有不少失敗案例,比如從通訊業轉身進入服裝業的中域,異業嫁接的品牌延伸策略不僅未帶來新的利潤增長點,反而逐漸蠶食其在通訊領域的優勢。

  實際上,此次不是當當第一次嘗試推出自有品牌,早在2007年,當當仿照PPG以及凡客模式推出BondStreet品牌,但不久便下線不了了之。易觀國際分析師陳壽送認為,當當這次重啟該項目,應該會有更多準備。

  但在他看來,自有品牌服裝商和電商平臺模式是完全不同的產業鏈模式,不論其是外包貼牌的形式,還是建立自有設計、打版、生產等團隊,做服裝顯然不是當當擅長和熟悉的。

  不過從提升產品利潤率和減少訂單運營成本的角度,科爾尼電子商務分析師陳慶表示,當當尋找高利潤的增長點可以理解。自有品牌在傳統零售商中也有嘗試,而且其利潤要遠遠高于聯營、代銷等傳統零售模式。

  如屈臣氏的自有品牌(包括屈臣氏自創品牌和以屈臣氏命名的商品,以及屈臣氏獨家代理品牌)商品體系發展最為出色,包括肌膚護理類、沐浴類、頭發護理類等超過2000種的商品,銷售額占屈臣氏總銷售業績的15%。家樂福、沃爾瑪和TESCO等大型外資超市自有品牌體系已經比較完善。“電商不是不可以嘗試,關鍵在于是否做好供應鏈管理和庫存管理風險的準備。”陳慶說。

  追求規模的驅動

  2011年的一天,凡客CEO陳年來到倉庫,在角落里他看見了一堆拖把,隨即暴跳如雷,“誰會在咱們這兒買拖把?”去年,凡客的品類擴張到了驚人的地步,不僅絲襪、面膜、帆布鞋,甚至菜刀、菜板、拖把、電火鍋都開始賣。

  幾家自營型B2C網站由聚焦一個品類到步入品類擴張的道路,余明陽認為,重要的原因在于其背后風投等資本力量的推動,他們更關注成長性和規模帶來的想象空間與短期盈利需求,也推動電商對規模和速度的追求。

  零售業量與質的關系在于,量過小形不成市場,但是量過大風格難以形成。余明陽說,要看企業選擇怎樣的策略,如果其選擇的是垂直更窄的領域,就需要增添更多的附加值,而如果選擇更寬泛和快速的品類策略,則對企業的供應鏈管理有更高的要求。

  “追求規模和增長本身并沒有錯。”里斯伙伴(中國)營銷戰略咨詢公司總經理張云認為,錯誤在于企業以此取代戰略,陷入為增長不擇手段的誤區。如果脫離戰略本身,實現增長最簡單的辦法無外乎:犧牲利潤,以更低的價格銷售和擴展品類,從而銷售更多的產品,而這也正是國內電商目前的普遍做法。

  實際上從戰略來看,擴展品類與更低的價格,二者本身就是相悖的。聚焦品類的品牌更容易獲得可信度,即使是同樣品質的化妝品,消費者更相信樂蜂而非當當。此外,主導某一品類的品牌更容易獲得談判的話語權,使之在更低的價格時仍有利潤,而非依靠犧牲利潤贏得市場。在他看來,電商們一窩蜂拓展品類,只會造成惡性的同質化競爭。

  “歐美國家一般最后僅存在1~3家全品類戰線的綜合性電商平臺。”陳壽送認為,更多其他電商需要在自己的垂直領域做出自己的特色,也可以通過成熟平臺展現自己。

  擴張的邊界

  與傳統零售商相比,電商拓展業務品類的速度更快。陳慶認為,這是因為電商投資限制少,平臺搭建起來后拓展品類的成本低,但是實際上盲目擴張也更容易對品牌造成傷害。就像凡客代表“服裝”卻開賣拖把一樣,一個品牌試圖代表的東西越多,品牌的力量就越弱。

  里斯全球營銷戰略咨詢公司主席艾·里斯認為電商在行業洗牌期生存下去的關鍵,是“開創品類、聚焦品類、主導品類”,因為品牌的競爭力和贏利能力都來源于主導一個品類。而定位需要有長遠清晰的規劃,在什么階段形成什么形象。凡客從最初的T恤產品逐漸向各類服裝產品擴張,夢芭莎從最初的女性內衣的定位逐漸轉化為女性用品就是比較成功的轉型。

  在零售電商領域,國內電商都會以全球最大的電子商務網站亞馬遜為榜樣,以圖書起家,亞馬遜網站如今成功地延伸到幾百個不同的業務領域。但張云認為其付出的代價極其昂貴:首先是七八年的長期虧損的代價,其次是為了應對專業垂直網站的競爭,不得不花費高昂的代價收購這些網站,比如最新一項就是花了5億美元收購了賣紙尿片的電商Diapers。

  “擴張的邊界在于,要將競爭的優勢差異化,可持續的競爭優勢才能帶來持續的盈利改善。”在他看來,亞馬遜本可以做得更好,即它在進入新品類時啟用新品牌建立新網站,而不是以“亞馬遜”進行品牌延伸。而國內電商如果像亞馬遜這樣做,要付出的代價將超過亞馬遜。因為中國的競爭更加殘酷,市場越大,品牌分化也越激烈。

  在競爭激烈的電子商務領域,一定要有清晰準確的市場定位,能夠占領用戶心智,讓用戶想某種類產品時,第一時間就能想到該網站。張云認為,聚焦是個好選擇。

 

文章錄入:admini    責任編輯:tam 
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